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Pratiques d’emploi et conditions décentes de travail

Rendement social

DAG    

En tant qu'employeur responsable, la TD s'efforce de créer une culture d'intégration au sein de laquelle nos employés se sentent stimulés, valorisés, équilibrés et en sécurité.

Engagement des employés : Nous voulons que nos employés soient très engagés. Le modèle d'entreprise de la TD, qui consiste à offrir un service à la clientèle légendaire, s'appuie entièrement sur des employés déterminés et bien formés qui offrent aux clients l'expérience que nous visons. L'un de nos objectifs stratégiques est de permettre à la TD de se démarquer des autres entreprises en se positionnant comme un employeur de choix. À cet égard, nous mesurons notre réussite en fonction de l'indice de l'expérience du personnel, des taux de départs volontaires et des prix de reconnaissance décernés par des entreprises externes effectuant des classements.

La diversité à la TD : Nous voulons favoriser l'intégration de nos employés et créer un milieu de travail où tous sont embauchés et promus en fonction de leur rendement, peuvent être eux-mêmes et ont la même chance de s'épanouir. Appuyé par un vaste réseau de plus de 300 sous-comités et conseils régionaux dynamiques, par le Bureau de la diversité de la TD, par des systèmes de gestion et par une politique en matière de diversité, le Conseil de la diversité de la direction supervise les projets favorisant la diversité et l'inclusion à la TD. Nos stratégies liées à la diversité comprennent des formations, des programmes de mentorat internes et des groupes de ressources dirigés par les employés et destinés à ces derniers.

Codes du travail et droits de la personne
Dans chaque pays où la TD exerce ses activités, nous agissons de façon à respecter l'ensemble de la législation et des normes prescrites en matière d'emploi et, dans bien des cas, en dépassant leurs exigences. Nous avons élaboré des politiques, des lignes directrices et des procédures qui ont pour objet la protection et la promotion des droits de la personne dans le cadre de toutes nos activités. Notre Politique en matière de harcèlement, de discrimination et de violence en milieu de travail témoigne de notre engagement à offrir un environnement de travail libre de toute forme de harcèlement et de discrimination.

Santé et sécurité
La santé, la sécurité et le bien-être des employés revêtent une importance cruciale pour la TD. Nous disposons d'une vaste gamme de programmes et de processus pour prévenir les accidents et les blessures dans le cadre de nos tâches quotidiennes, dont les meilleures normes d'ergonomie en matière de conception et de rénovation, des représentants en santé et sécurité, des ressources intranet destinées à la santé et la sécurité et une formation obligatoire en santé et sécurité pour les directeurs canadiens. Notre objectif est d'éliminer les risques pour la sécurité liés à nos activités, qui comprennent principalement les glissades, les trébuchements et les chutes, les problèmes ergonomiques (p. ex. les blessures causées par des mouvements répétitifs) et les blessures relatives au levage.

Nous appuyons le bien-être et la santé en général en offrant aux employés des occasions d'évaluer et d'améliorer leur santé physique et mentale. Par exemple, nous offrons un solide programme de soins de santé, une gamme d'options de travail flexible, comme le partage de poste, les horaires de travail comprimés et le retour graduel au travail après un congé, et un Programme d'aide aux employés qui fournit des services de consultation indépendants pour aider les employés à composer avec divers événements dans leur vie personnelle.

Formation et éducation
Nous encourageons les employés à prendre en charge le cheminement de leur carrière et offrons un éventail d'outils et de programmes de soutien à ce chapitre, notamment :

  • De l'encadrement professionnel;
  • Des programmes de mentorat de groupe et individuel et entre collègues;
  • Plus de 1 000 formations internes offertes sous forme d'atelier en classe ou virtuel;
  • Un mois de la carrière, ponctué d'événements virtuels et sur place visant à informer les employés sur les ressources de planification de la carrière et les compétences requises dans différents secteurs d'exploitation.

LA 1 Effectif total par type d'emploi, contrat de travail et zone géographique, réparti par sexe. P

Profil de l'effectif de la TD (PDF)

LA 2 Nombre total d'employés et taux de rotation du personnel par groupe d'âge, sexe et région. P

Roulement du personnel
Le taux de roulement moyen de la TD à l'échelle mondiale était de 19,17 % en 2013, soit une légère diminution par rapport au taux de 19,26 % en 2012. Le taux de roulement aux États-Unis nous préoccupe; par conséquent, la réduction du nombre de départs volontaires est une priorité pour les équipes des États-Unis pour 2014 et 2015. Même si le taux de roulement du personnel sera toujours plus élevé aux États-Unis qu'au Canada (principalement en raison d'une concurrence plus féroce entre les entreprises pour attirer les employés talentueux), nous reconnaissons le besoin pressant d'agir pour retenir les employés. Nous avons notamment adopté deux approches : nous continuons de comparer notre rémunération avec celle du marché et cherchons à améliorer les possibilités d'avancement au sein des Services bancaires de détail pour que les employés choisissent de bâtir leur carrière la TD.

Tendances en matière de rendement – Roulement 2013 2012 2011
Taux de roulement moyen du Groupe Banque TD 19,17 % 19,26 %  
Canada1 Départs volontaires2 8,74 % 8,97 % 8,60 %
Départs involontaires3 3,6 % 3,78 % 3,30 %
Départs à la retraite 1,16 % 1,27 % 1,10 %
TOTAL 13,5 % checkmark 14,02 % checkmark 13,00 % checkmark
États-Unis4 Départs volontaires2 22,12 % 20,97 % 17,60 %3
Départs involontaires3 8,75 % 9,00 % 8,40 %3
Départs à la retraite 0,67 % 0,52 % 0,40 %3
TOTAL 31,54 % checkmark 31,43 % checkmark 26,42 %3 checkmark

Taux de roulement annuel selon l'âge et le genre – Canada
Comme le montre le tableau ci-dessous, le taux de roulement demeure plus élevé parmi les jeunes employés, ce qui reflète vraisemblablement la plus grande mobilité des employés à temps partiel qui travaillent dans nos succursales et poursuivent des études postsecondaires. Les résultats du sondage Info TD aux États-Unis comme au Canada indiquent que le niveau d'engagement des employés est semblable d'un groupe d'âge à l'autre.

Roulement du personnel par âge et par genre (Canada seulement)
  Femmes Hommes < 30 ans 30 – 50 ans > 50 ans Total
2011 11,79 % checkmark 14,78 % checkmark 19,72 % checkmark 9,23 % checkmark 10,23 % checkmark 12,86 % checkmark
2012 12,8 % checkmark 16,12 % checkmark 21,45 % checkmark 9,94 % checkmark 12,21 % checkmark 14,02 % checkmark
2013 12,66 % checkmark 14,91 % checkmark 20,75 % checkmark 9,85 % checkmark 11,23 % checkmark 13,5 % checkmark
LA 3 Avantages sociaux offerts aux employés à temps plein mais non aux employés à temps partiel, par secteur d'activité important. C

Résumé des régimes d'avantages sociaux (PDF)

LA 4 Pourcentage d'employés couverts par une convention collective. C

Bien que la TD cherche à créer un environnement de travail agréable dans lequel les employés ne sentent pas le besoin d'être représentés par des tiers, nous respectons leur droit de le faire. TD Assurance, Assurances générales compte depuis longtemps une unité de négociation de 300 employés, soit 0,34 % de notre effectif total, représentés par le syndicat des Teamsters dans un de nos établissements de Montréal.

LA 5 Délais minimaux de préavis à respecter pour le licenciement en cas de changements opérationnels importants, et indication ou non de ceux-ci dans les conventions collectives. P

Approche de la TD en matière de pertes d'emploi Conformément à notre engagement à devenir l'institution financière la mieux dirigée, nous cherchons des moyens de rationaliser nos activités et de simplifier nos processus de manière à améliorer la valeur et les services que nous procurons à nos clients.

Il arrive que ces changements entraînent le regroupement de postes ou des réaffectations. Pour limiter l'incidence de ces décisions sur nos employés, nous obéissons aux principes suivants :

  • Tenir les employés au courant;
  • Offrir aux employés la possibilité de poser leur candidature à d'autres postes en interne;
  • Déployer tous les efforts pour réduire l'incidence globale des changements en tirant parti de l'attrition et en adaptant d'avance les embauches;
  • Offrir aux employés le soutien nécessaire, notamment par l'intermédiaire des programmes d'aide aux employés.

Lorsque les changements entraînent des pertes d'emplois, dans la mesure du possible, nous tâchons :

  • D'aviser les employés concernés, si possible, au moins 30 jours à l'avance (60 jours aux États-Unis);
  • D'offrir des indemnités de départ égales ou supérieures aux exigences réglementaires et aux meilleures pratiques de l'industrie;
  • D'offrir des services de replacement externe aux employés visés afin de les aider à trouver un emploi acceptable à l'extérieur de la TD.

LA 6 Pourcentage de l'effectif total représenté dans des comités de santé et de sécurité au travail formés de dirigeants et d'employés, qui ont pour mission d'effectuer des suivis et de donner des conseils sur le sujet. C

Au Canada, il existe un Comité national sur les politiques de santé et sécurité, et des représentants en santé et sécurité sont présents à chaque emplacement (ils sont plus de 1 500). Tous les directeurs de même que les représentants en santé et sécurité reçoivent de la formation en santé et sécurité.

Aux États-Unis, TD Bank dispose de 13 comités sur la sécurité qui regroupent environ 185 employés se réunissant chaque trimestre.

LA 7 Taux de blessures, de maladies professionnelles, de jours perdus et d'absentéisme, et nombre total de décès liés au travail, par région et par sexe. C
Blessures liées au travail1
CANADA 2013 2012 2011
Blessures légères2 246 (.43 %) 230 (.40 %) 199 (0.38 %)
Blessures invalidantes3 119 (.21%) 80 (.14%) 73 % (0.14%)
Jours d'absence d'employés après le jour de l'accident 1745 753 430
Décès dus à des accidents de travail 0 0 0
ÉTATS-UNIS      
Rapport médical seulement4 591 742 690 (2.63 %)
Demandes d'indemnisation des accidentés du travail5 62 58 95 (0.36%)
Jours d'absence d'employés après le jour de l'accident 2 732 4 291 5 754
Décès dus à des accidents de travail 0 0 0

1 Les chiffres entre parenthèses montrent les statistiques sur les accidents en pourcentage du total des employés du pays visé, à la fin de l'exercice.
2 Blessures traitées en milieu de travail, sans perte de temps au travail après le jour de l'accident.
3 Blessures causant une perte de temps au travail dans les jours suivant l'accident. Pour chaque année visée par le tableau, aucune blessure invalidante n'a entraîné la perte d'usage permanent d'un membre ou d'une fonction, et aucun accident mortel en milieu de travail n'a été enregistré.
4 Demandes d'indemnisation des travailleurs inférieures à 2 500 $ ou toute demande n'exigeant le paiement d'aucune indemnité, ni la prise d'autres mesures à part la production d'un rapport.
5 Demandes d'indemnisation des travailleurs supérieures à 2 500 $ et demandes exigeant le paiement d'une indemnité.

La plupart des blessures invalidantes du secteur des services financiers surviennent par suite d'une glissade ou d'une chute sur une surface glacée ou d'un faux pas causé par un câble ou un tapis mal fixés.

Après étude de la hausse des blessures invalidantes au Canada de 2012 à 2013, nous l'avons attribuée à une plus grande sensibilisation des gestionnaires aux exigences de reddition de comptes en matière de santé et sécurité et à des méthodes améliorées de collecte de données. En 2013, il y a aussi eu un plus grand nombre d'employés qui ont pris un congé prolongé de plus de 90 jours. Dans la majorité des cas, les journées d'absence étaient attribuables à une période de récupération après une chute ou une glissade. Aux États-Unis, les chiffres dénotent un hiver plus doux, qui a engendré moins de chutes et de glissades sur la glace, et une baisse importante du nombre de blessures liées à l'ergonomie.

La différence entre le nombre de jours d'absence des employés au Canada et aux États-Unis est attribuable à la différence dans les normes de présentation des chiffres d'un pays à l'autre. En effet, au Canada il faut signaler les accidents (glissades, faux pas, chutes) alors qu'aux États-Unis, toutes les demandes d'indemnisation présentées à l'assureur doivent être comptabilisées, ce qui multiplie le type d'incidents et de maladies inclus dans le calcul.

LA 8 Programme d'information, de formation, de conseils, de prévention et de contrôle des risques en place pour aider les employés, leurs familles ou les membres de la collectivité en cas de maladie grave. C

Voici certaines des mesures que nous avons mises en place :

  • Application des meilleures normes d'ergonomie à la conception et à l'aménagement des succursales et des immeubles;
  • Appui offert aux employés qui ne travaillent pas dans un environnement de bureau classique;
  • Vaste programme de formation en santé et sécurité, notamment des cours obligatoires pour tous les directeurs et les représentants en santé et sécurité;
  • Ressources sur le site intranet contenant des renseignements sur une gamme de questions de santé et les maladies transmissibles, comme la malaria et la tuberculose.

Activités en 2013

  • Aux États-Unis, nous avons lancé une formation sur l'ergonomie en ligne et un système d'évaluation qui a bénéficié à plus de 200 employés. Le système permet aux employés qui ont des problèmes liés à leur poste de travail de demander une évaluation interactive de leur poste et de bénéficier de solutions ergonomiques.
  • Nous avons également instauré un programme de mise en forme appelé Get Active; plus de 3 200 employés aux États-Unis y ont participé au printemps et à l'automne.
  • Au Canada, la TD a élaboré une formation de sensibilisation aux problèmes de santé mentale pour aider quelque 2 100 employés à mieux comprendre les maladies mentales (troubles d'anxiété, trouble de déficit de l'attention, dépression) et l'importance de préserver une bonne santé mentale.

    • LA 9 Questions de santé et sécurité au travail couvertes dans les conventions collectives. NR
    LA 10 Nombre moyen d'heures de formation par année et par employé, par sexe et par catégorie d'emploi. P
    Moyenne des heures de formation selon la catégorie Canada1 U.S.1
      20137 2012  20113 20137 20122 2011 
    Moyenne des heures de formation par membre de la direction44 8,00 checkmark 14,06 checkmark 13,99 checkmark 22,12 checkmark 17,73 checkmark -
    Moyenne des heures de formation par gestionnaire de personnel5 20,89 checkmark 23,89 checkmark 23,29 checkmark 34,92 checkmark 43,85 checkmark -
    Moyenne des heures de formation par collaborateur individuel6 19,68 checkmark 24,52 checkmark 27,89 checkmark 42,39 checkmark 52,23 checkmark -

    1 Les données de TD Assurance, Assurances générales et de Financement auto TD au Canada et aux États-Unis ne sont pas comprises dans les données de 2011 et 2012, puisqu'elles ne sont pas disponibles et ne peuvent être raisonnablement estimées.
    2 Les données de Financement auto TD aux États-Unis ne sont pas comprises dans les données de 2012, puisqu'elles ne sont pas disponibles et ne peuvent être raisonnablement estimées.
    3 Au Canada, les données sur les heures de formation selon la catégorie d'employé ont été compilées pour la première fois en 2011. Aux États-Unis, elles ne l'ont été qu'en 2012.
    4 Par membre de la direction , on entend tous les postes de vice-président associé et les échelons supérieurs à la TD.
    5 Par gestionnaire de personnel, on entend tout employé qui a un ou plusieurs subordonnés directs.
    6 Par collaborateur individuel, on entend tout employé qui n'a pas de subordonné direct.
    7 Les données de 2013 ne comprennent pas une partie des heures de formation qui ne sont pas comptabilisées par le Système de gestion de la formation de la TD. Ces données ne sont pas disponibles et ne peuvent pas être estimées raisonnablement.

    • La diminution des heures de formation formelle (p. ex. les cours et les ateliers) peut s'expliquer par la plus grande importance accordée aux activités de formation et de perfectionnement informelles (comme les relations de mentorat, l'observation de poste de travail, les expériences professionnelles, les médias sociaux et les communautés de praticiens).
    • Désormais, la TD offre plus d'ateliers virtuels afin de rejoindre plus efficacement les employés dispersés sur le territoire et de réduire le nombre de voyages d'affaires.
    • La diminution des heures de formation pour les membres de la direction au Canada peut être attribuée principalement à un changement dans la durée du cours Build for the Future de 4 à 3 jours.
    LA 11 Programmes de gestion des compétences et de formation continue destinés à assurer l'employabilité du personnel et à gérer les fins de carrière. C

    Formation et perfectionnement
    Dans le cadre du processus d'évaluation du rendement et du perfectionnement, nous encourageons les employés et leur gestionnaire à se rencontrer au moins deux fois par année pour avoir une discussion sur les forces, les besoins et les aspirations professionnelles de l'employé. Cette discussion jette les bases de la planification de la carrière à la TD.

    Nous encourageons les employés à prendre en charge le cheminement de leur carrière et offrons un éventail d'outils et de programmes de soutien à ce chapitre, notamment :

    • De l'encadrement professionnel;
    • Des programmes de mentorat de groupe et individuel et entre collègues;
    • Plus de 1 000 formations internes offertes sous forme d'atelier en classe ou virtuel;
    • Un mois de la carrière, ponctué d'événements virtuels et sur place visant à informer les employés sur les ressources de planification de la carrière et les compétences requises dans différents secteurs d'exploitation.

    Pour en apprendre davantage sur le programme de perfectionnement des leaders de la TD.

    LA 12 Pourcentage des employés qui reçoivent régulièrement des évaluations du rendement et de leur développement de carrière, selon le sexe. NR
    LA 13 Composition des organes de gouvernance et répartition des employés par catégorie selon le sexe, le groupe d'âge, l'appartenance à une minorité et d'autres indicateurs de diversité. P
    Tendances en matière de rendement – Diversité de la main-d'œuvre à la TD (Canada)1,2,3
      Disponibilité de la main-d'œuvre4 2013 2012 2011 2004
    Femmes En général 57,89 61,58 % 62,29 % checkmark 63,38 % checkmark 68,11 %
    Haute direction5   36,54 % 35,29 % checkmark 34,46 % checkmark 23,00 %
    Cadres intermédiaires et autres6   45,71 % 46,58 % checkmark 46,83 % checkmark 44,08 %
    Minorités visibles7 En général 21,29 28,31 % 28,03 % checkmark 27,49 % checkmark 22,71 %
    Haute direction5   10,37 % 8,82 % checkmark 9,14 % checkmark 3,54 %
    Cadres intermédiaires et autres6   23,51 % 22,13 % checkmark 20,79 % checkmark 14,87 %
    Autochtones7 En général 1,74 1,22 % 1,20 % checkmark 1,09 % checkmark 1,06 %
    Haute direction5   1,23 % 0,98 % 0,51 % 0,39 %
    Cadres intermédiaires et autres6   0,81 % 0,90 % 0,78 % 0,61 %
    Personnes handicapées7 En général 4,61 5,23 % 5,01 % checkmark 3,55 % checkmark 2,00 %
    Haute direction5   4,44 % 4,66 % 3,34 % 1,57 %
    Cadres intermédiaires et autres6   5,18 % 5,16 % 3,06 % 1,54 %

    1 Correspond aux chiffres fournis au gouvernement fédéral du Canada au 31 décembre.
    2 Comprend toutes les activités au Canada sauf TD Assurance, Assurances générales, qui est une entité soumise à la réglementation provinciale.
    3 Comprend les employés à temps plein et à temps partiel.
    4 Les données sur la disponibilité de la main-d'œuvre de 2008 ont été recueillies lors du recensement du Canada de 2006.
    5 La haute direction englobe les postes de vice-président et les postes supérieurs qui détiennent un pouvoir de signature.
    6 Se reporter au glossaire pour consulter la définition de l'expression cadres intermédiaires et autre personnel de gestion.
    7 Ces données sont fournies sur une base volontaire par les employés.
    8 Se reporter aux défis en ce qui concerne le recrutement et l'auto-identification.

    Diversité du conseil d'administration
    (en date du 31 octobre 2013)
    % of female directors 35,7 %
    % of visible minority directors 7,1 %
    LA 14 Ratio du salaire de base des hommes et des femmes par catégorie d'emploi, selon les sites d'exploitation importants. NR
    LA 15 Taux de retour au travail et de fidélisation à la suite d'un congé parental, selon le sexe. NR